艾維斯和七喜這樣的公司找到了能夠替代在營(yíng)銷(xiāo)上領(lǐng)先的產(chǎn)品有效位置。大多數公司品牌策劃無(wú)論成功與否都不想當失敗者，都想當赫茨和可口可樂(lè )那樣的領(lǐng)導者?？墒?，怎么成為領(lǐng)導者呢？這其實(shí)很簡(jiǎn)單。還記得查爾斯. 林德伯格和尼爾·阿姆特朗嗎？
只要盡你可能搶先一步就行。確定領(lǐng)先地位歷史表明，第一個(gè)進(jìn)入人們頭腦的品牌所占據的長(cháng)期市場(chǎng)份額通常是第二個(gè)品牌的兩倍、第三個(gè)品牌的三倍。而且，這個(gè)比例不會(huì )輕易改變。我們不妨看一下百事可樂(lè )和可口可樂(lè )之間的那場(chǎng)激烈的營(yíng)銷(xiāo)戰。百事可樂(lè )的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)連年獲得成功，但在可樂(lè )業(yè)大比拼中占據優(yōu)勢的又是誰(shuí)呢？當然是可口可樂(lè )啦?？煽诳蓸?lè )每銷(xiāo)售六瓶飲料，百事最多只能賣(mài)掉四瓶。
事實(shí)就是如此。在任何產(chǎn)品類(lèi)別中，第一品牌的銷(xiāo)量總是大大超過(guò)排名第二的品牌。赫茲超過(guò)艾維斯，通用汽車(chē)超過(guò)福特，固特異（Goodyear）超過(guò)凡世通（Firestone），麥當勞超過(guò)漢堡王，通用電氣超過(guò)西屋電子（Westinghouse）。許多營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家沒(méi)有看到位居第一的巨大優(yōu)勢，過(guò)分地把柯達、IBM 和可口可樂(lè )等公司的成就歸功于“營(yíng)銷(xiāo)上的精明”。
領(lǐng)導產(chǎn)品的敗績(jì)然而，一旦處于不利的地位，一旦在營(yíng)銷(xiāo)中領(lǐng)先的公司在新產(chǎn)品類(lèi)別中沒(méi)有爭得第一，該新產(chǎn)品通常就會(huì )敗在別人手下。與佩泊博士公司（Dr.Pepper） 相比，可口可樂(lè )是一家巨型公司。然而，當可口可樂(lè )推出競爭性產(chǎn)品“皮伯先生（Mr.Pibb）”時(shí)，這家總部設在亞特蘭大的大公司的龐大資源竟然沒(méi)能對佩泊博士公司的銷(xiāo)售產(chǎn)生多大影響?！捌げ壬比匀皇且粋€(gè)可憐的二流品牌。佩泊博士每銷(xiāo)售六瓶飲料，可口可樂(lè )最多只能賣(mài)掉一瓶“皮伯先生”。IBM 的規模比施樂(lè )要大得多，而且擁有巨大的技術(shù)、人力和財力資源。當IBM推出一系列復印機與施樂(lè )競爭時(shí)，情況發(fā)生了多大變化呢？變化不大，施樂(lè )仍然保持著(zhù)十倍于IBM 的復印市場(chǎng)份額。
據說(shuō)，柯達下屬的大型公司羅徹斯特（Rochester）涉足一次成像照相業(yè)務(wù)，是為了徹底打敗寶麗萊。事實(shí)遠非如此，寶麗萊的業(yè)務(wù)實(shí)際上得以擴大，而柯達卻只能分到一小杯羹，代價(jià)卻是損失了一大塊照相機業(yè)務(wù)。所有的實(shí)質(zhì)性?xún)?yōu)勢幾乎都集中在領(lǐng)先者的手里。如果沒(méi)有任何強有力的反面理由，消費者很可能在下一次購物時(shí)仍然選擇他們上一次購物時(shí)所選的品牌，商店也很可能儲存那些品牌領(lǐng)先的商品。
那些規模更大，業(yè)績(jì)更好的公司一般都挑選好學(xué)校的一流畢業(yè)生，事實(shí)上，來(lái)這些公司求職的人數和資歷通常也勝過(guò)其他公司。幾乎在每一步上，領(lǐng)導品牌都具有優(yōu)勢。例如，你在坐飛機時(shí)會(huì )發(fā)現，航空公司在飛機上往往只提供一種牌子的可樂(lè )、一種牌子的啤酒、等等。下一次坐飛機時(shí)，不妨再觀(guān)察一下這三種品牌是否依然是可口可樂(lè )、加拿大無(wú)酒精飲料（Canada Dry）和百威，它們分別是可樂(lè )、姜味汽水和啤酒的領(lǐng)先品牌。
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