中國乳業(yè)雙雄爭霸，蒙牛和伊利二十年來(lái)爭斗不已。

近日，伊利官方微信發(fā)文，再次引爆蒙牛和伊利的口水大戰。且拋下這些沖突放眼大局，這些年蒙牛已經(jīng)被伊利甩得越來(lái)越遠，其原因何在？

1. 蒙牛跌下神壇

1999年，伊利“重臣”牛根生被董事長(cháng)鄭俊懷逼走，隨后創(chuàng )辦了蒙牛乳業(yè)。鄭俊懷怎么也想不到，被自己逼走的牛根生，會(huì )成為伊利最強大的對手。

蒙牛乳業(yè)成立三年便開(kāi)始股改，先后引進(jìn)了摩根士丹利、鼎暉投資、英聯(lián)投資等三家外資機構，大有一飛沖天之勢。反觀(guān)伊利，由于牛根生的出走和管理的混亂，其業(yè)績(jì)直線(xiàn)下滑。

2007年，蒙牛的業(yè)績(jì)正式超越伊利成為乳業(yè)老大。但隨著(zhù)2009年，牛根生淡出管理層后，蒙牛就開(kāi)始走下坡路。

2011年牛根生徹底離開(kāi)蒙牛，全心投入他的慈善事業(yè)。第二年，伊利就再次反超蒙牛，重新坐上乳業(yè)霸主的地位，并把蒙牛甩得越來(lái)越遠。

2018年年度財務(wù)報告顯示：伊利市值1989億，而蒙牛市值僅1203億，二者已經(jīng)明顯不在一個(gè)等級；營(yíng)收方面，伊利年營(yíng)收795.53億元，蒙牛年營(yíng)收689.77億元，二者相差也達百億；利潤方面，伊利凈利潤為64.52億元，蒙牛僅為32.03億元，不足伊利的一半。

根據2016-2018年的財務(wù)數據計算，蒙牛與伊利的營(yíng)收差額分別為65.33億元、73.92億元與105.76億元?？梢灶A測，在未來(lái)蒙牛與伊利的差距會(huì )進(jìn)一步增大。

蒙牛，為何會(huì )敗得如此之慘呢？

2. 蒙牛的營(yíng)銷(xiāo)史

牛根生時(shí)代的蒙牛，可以稱(chēng)得上中國最擅長(cháng)營(yíng)銷(xiāo)的企業(yè)。

1999年，剛成立的蒙牛第一個(gè)廣告是：蒙牛甘做內蒙古品牌第二，蒙牛向老大哥伊利學(xué)習。

當時(shí)的蒙牛在內蒙古前100都排不上，可是在內蒙古都知道乳品行業(yè)的老大是伊利。蒙牛通過(guò)傍大款的方式，借用伊利的知名度迅速崛起。

同時(shí)，牛根生整合農村信用社，與政府聯(lián)手打造農村扶貧工程。農民到信用社貸款買(mǎi)牛，蒙牛品牌做擔保；他們的奶牛產(chǎn)出的牛奶，由蒙牛負責包銷(xiāo)。

就這樣，蒙牛一分錢(qián)沒(méi)花，既解決了蒙牛的奶源問(wèn)題，又贏(yíng)得了扶貧的好名聲。

此外，蒙牛在2003年與中國航天合作，借勢神舟五號載人飛船上天事件，讓“航天專(zhuān)用奶”的口號響徹大江南北；2005年贊助超級女聲更是讓蒙牛大火一波。

蒙牛出神入化的營(yíng)銷(xiāo)手段，帶動(dòng)了蒙牛銷(xiāo)量上的突飛猛進(jìn)。

然而，牛根生離開(kāi)之后，蒙牛失去了主心骨，不管是品牌代言還是營(yíng)銷(xiāo)都找不到方向。

蒙牛一直選擇年輕的時(shí)尚明星做代言，而伊利圍繞奧運會(huì )展開(kāi)，選擇了具有影響力的明星運動(dòng)員，如劉翔、易建聯(lián)等。雖然時(shí)尚明星也能夠帶來(lái)一定的關(guān)注度，但是相比借勢奧運會(huì )這類(lèi)重大活動(dòng)，顯然遠遠不及。

這幾年里，蒙牛最有影響力的營(yíng)銷(xiāo)是去年借勢世界杯，可那場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是蒙?；?0億砸出來(lái)的。

即便如此，其營(yíng)銷(xiāo)效果遠不及僅花3000萬(wàn)的華帝。

反觀(guān)對手伊利，這些年拿下了《爸爸去哪兒》、《最強大腦》、《我是歌手》、《奔跑吧，兄弟》、《奇葩說(shuō)》等現象級綜藝節目，贏(yíng)得大量的流量，在營(yíng)銷(xiāo)層面全面超越蒙牛。

3. 多元化黃金單品爭奪戰，蒙牛慘敗而歸

2005年，蒙牛推出中國第一個(gè)高端牛奶品牌“特侖蘇”，它一度成為中國家庭送禮必備產(chǎn)品，把伊利打了個(gè)措手不及。

面對蒙牛的來(lái)勢洶洶，伊利不甘寂寞，果斷推出了“金典”、“安慕?！?、“暢意100%”、“暢輕”等高端產(chǎn)品。

高端牛奶品牌的爭奪，引爆了蒙牛和伊利的“多元化產(chǎn)品爭奪戰”。

兩者的指導思想是不一樣的。

同樣是多元化布局，為何蒙牛的黃金單品這么少？

其原因在于他們的資源分配不同。

伊利主要把資源用于品牌塑造上，它致力于打造更多的黃金單品，為營(yíng)收增長(cháng)提供持續的驅動(dòng)力。

而蒙牛選擇瘋狂的并購，它企圖通過(guò)收購雅士利與君樂(lè )寶來(lái)等品牌，實(shí)現營(yíng)收增長(cháng)。

蒙?；ň拶Y收購現有品牌，而伊利把精力用在塑造自身品牌上，這便是他們多元化戰略上最大的區別。

事實(shí)證明，蒙牛收購的企業(yè)，都在走下坡路。比如蒙牛收購了雅士利和現代牧業(yè)，兩者都曾拖累蒙牛的業(yè)績(jì)，甚至在2016年導致蒙牛凈利潤虧損7.5億。

蒙牛的瘋狂收購，消耗了它大量的資源，拖累蒙牛旗下單品的發(fā)展，慘敗給伊利也在情理之中。

不同的品牌戰略，自然有不同的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jì)，蒙牛，在這一戰中慘敗而歸。

截止去年底，蒙牛手中除了“特侖蘇”和“純甄”兩張王牌以外，仍拿不出其他像樣的產(chǎn)品；

反觀(guān)伊利的多元化黃金單品群中，不僅擁有3款單品破百億，11款單品過(guò)10億。

4. 渠道加盟模式的副作用凸顯

蒙牛新一代領(lǐng)導層不知變通

在快消品行業(yè)中，渠道為王是亙古不變的定律；

蒙牛的失敗，同樣是在渠道上的失利。

作為老牌企業(yè)，伊利很早之前就開(kāi)始建設自己的渠道。它通過(guò)全國中心城市分公司直營(yíng)銷(xiāo)售體系的布局，以直營(yíng)和分銷(xiāo)相結合的模式，提高了流通鏈的效率，其終端配送能力遠超過(guò)競爭對手。

在渠道全面落后的情況下，牛根生另辟蹊徑，采取了一種“財散人聚”的策略，通過(guò)讓經(jīng)銷(xiāo)商和管理團隊入股，來(lái)團結經(jīng)銷(xiāo)商團隊。

這種經(jīng)銷(xiāo)商加盟的模式，讓蒙牛的渠道擴展非常迅速，讓它在短期內彌補了自己的渠道劣勢，并連續5年全面超過(guò)伊利。但是隨著(zhù)蒙牛的逐步強大，這種加盟模式的弊端顯露無(wú)疑。

一方面，加盟模式增加了加盟商的風(fēng)險。

2008年的三聚氰胺事件讓中國所有乳制品企業(yè)都深受重創(chuàng )。由于蒙牛采用的是加盟模式，三聚氰胺事件帶來(lái)的風(fēng)險由蒙牛和渠道商共同承擔。表面上看，蒙牛的做法很明智，可減少風(fēng)險的同時(shí)也讓渠道商心存芥蒂。

另一方面，加盟模式讓蒙牛對渠道的控制力減弱。

由于加盟模式會(huì )過(guò)度依賴(lài)一些大經(jīng)銷(xiāo)商，他們對蒙牛的議價(jià)和談判能力會(huì )變得越來(lái)越強。

2018年蒙牛加大了加大三四線(xiàn)城市銷(xiāo)售渠道投入，但并沒(méi)有拉動(dòng)同等比例的營(yíng)收增長(cháng)，這便是因為蒙牛對渠道的控制力太弱。

蒙牛的渠道加盟模式問(wèn)題出在哪里呢？

在當時(shí)渠道幾乎為零的情況下，要想超越伊利，這種另辟蹊徑的思路也許是最好的方法。

但是市場(chǎng)環(huán)境在變，蒙牛的處境也在變，蒙牛新一代的領(lǐng)導層沒(méi)有順應環(huán)境做出戰略調整，這才是蒙牛慘敗的原因。

蒙牛，在各方面都開(kāi)始下滑，追趕伊利變得遙遙無(wú)期。

但是一個(gè)真正優(yōu)秀的企業(yè)，缺了任何人都能夠繼續成長(cháng)，但不能缺少黃金單品戰略，蒙牛的發(fā)展史就是最好的證明。