小編認為培訓制度對于次高端品牌的專(zhuān)業(yè)化運營(yíng)至關(guān)重要。次高端組織的運營(yíng)是一項比較專(zhuān)業(yè)的工作，深圳品牌策劃只有通過(guò)培訓制度的建立，才能保證次高端品牌工作的有效開(kāi)展，不斷在團隊內部打造出“能人效應”否則，空有組織團隊，卻達不到對應的工作成效。
3)僅僅圍繞次高端品牌運營(yíng)中銷(xiāo)量、推廣、未來(lái)消費預判三大關(guān)鍵指標薪酬體系設計。團隊架構要打造出鐵三角，薪資模式便不能按照原有的薪資模式去設計，否則，團隊人員將會(huì )不斷流失。所以次高端品牌運營(yíng)組織的薪酬制度建立，要遵循兩大原則：
一是必須跳出原有的薪酬模式，以短期的階段性目標為引導方向，并在整體的薪酬設計上超出原有的標準，這也是很多企業(yè)在打造次高端組織的前期采用簡(jiǎn)單的分錢(qián)制度。無(wú)論是管理者、意見(jiàn)領(lǐng)袖，還是普通消費者、社群等，只要能體現自己的價(jià)值，有參與的理由，就要在薪酬機制中給予一定的設計，讓其有收益。我們稱(chēng)之為閉環(huán)的激勵體系，只要你能遵守企業(yè)的“游戲規則”，我們就要引導他成為企業(yè)次高端組織運營(yíng)的優(yōu)秀隊員，成為產(chǎn)品運營(yíng)的優(yōu)質(zhì)傳播者。
例如，很多中小型白酒企業(yè)，品牌力不強，渠道力也差強人意，在薪酬機制上做創(chuàng )新，取得了非常好的效果，安徽北方莊子道酒業(yè)就是一個(gè)先例。其獨創(chuàng )的人人做股東的直銷(xiāo)模式，推出“莊周醉·夢(mèng)飛翔”圓夢(mèng)計劃，將前期1000萬(wàn)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費用成立“莊周醉·夢(mèng)飛翔”千萬(wàn)圓夢(mèng)基金，用于幫助各位股東完成自己的豪車(chē)夢(mèng)。大大刺激了團隊拓展的積極性，贏(yíng)得了市場(chǎng)銷(xiāo)量的回報。又如，在河南市場(chǎng)，仰韶通過(guò)阿米巴模式的導入，改變了原有的薪酬考核模式，實(shí)現了彩陶坊的快速提升。
二是與組織運營(yíng)方向契合，改變原有的KPI考核模式。首先，我們提到次高端專(zhuān)業(yè)化團隊需要B端、C端、產(chǎn)品、調研三大組織，但由于工作內容導向不同，在日常的薪酬考核機制中，我們就要結合具體的團隊運營(yíng)方向去制定其薪資考核標準。如次高端組織以用戶(hù)推廣運營(yíng)為主，我們就要結合該方向去指定薪酬制度，從推廣人數、推廣區域系統、推廣評估等方面去考核，而不是單純的考核做與沒(méi)做。其次，組織運營(yíng)方向不同，考核的機制要相對進(jìn)行改變，KPI解決不了所有，你考核什么，團隊就做什么，反之，你不考核什么，團隊就不做。所以，目前的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)流行的OKR模式是值得我們去探索運用的，這將發(fā)揮團隊更大的作用。
2、在次高端組織實(shí)際運營(yíng)中，管理固然重要，但找準不同階段的節點(diǎn)，塑造次高端品牌組織的科學(xué)成長(cháng)要素更為重要。主要基于三個(gè)層面。
1)一個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程標準的建立。這種標準主要為：自身產(chǎn)品定位、目標消費者、目標消費者的需求、通過(guò)什么場(chǎng)景或方式去滿(mǎn)足消費者的需求。根據已有產(chǎn)品業(yè)務(wù)過(guò)程操作經(jīng)驗，次高端品牌的業(yè)務(wù)過(guò)程也是容易建立的，但要做好團隊人員對產(chǎn)品價(jià)值定位的提升。
2)要給團隊樹(shù)立一套正確的價(jià)值觀(guān)：這種價(jià)值觀(guān)要落地到次高端組織的權責機制和利益機制中去實(shí)現，并通過(guò)企業(yè)的領(lǐng)導力文化和變革文化去不斷優(yōu)化提升。
3)次高端組織的成長(cháng)需要不斷優(yōu)化、掌控好節奏是關(guān)鍵。很多企業(yè)在建立次高端組織時(shí)候就要將組織正規化、管理明確，從某種程度上來(lái)說(shuō)，這是在給次高端組織進(jìn)行捆綁，尤其是諸多區域型白酒企業(yè)。筆者認為，掌控次高端品牌組織的打造節奏需要注意以下三點(diǎn)：
管理是否實(shí)施要看其對次高端運營(yíng)的業(yè)務(wù)模式是否有支撐力，業(yè)務(wù)的擴展、業(yè)務(wù)模式的復制等，對這幾個(gè)問(wèn)題要不斷進(jìn)行思考。這幾個(gè)方面都是與業(yè)務(wù)有關(guān)的。如果前面經(jīng)營(yíng)做好了，后面才能有管理，管理也會(huì )通過(guò)目標的設定為經(jīng)營(yíng)加分提速。
先把機制完善(權責機制和利益機制)，機制要先于管理。沒(méi)有強有力品牌基礎的白酒企業(yè)，早期的次高端品牌運營(yíng)必須要靠機制進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，深圳品牌策劃不斷對企業(yè)的實(shí)力進(jìn)行演變提升。從小米到白酒企業(yè)，很多都是通過(guò)這樣的方式實(shí)現次高端產(chǎn)品的快速運營(yíng)。
團隊的不斷優(yōu)化提升。如果次高端組織要做大，一方面必須是業(yè)績(jì)的回報，有了業(yè)績(jì)的回報團隊就要擴展為組織。但是，核心團隊始終是第一位。有的企業(yè)為了做組織體系，忽視了核心團隊的建設，導致組織沒(méi)有力量，這就不可取。所以為什么華為的評價(jià)機制一定要篩選出奮斗者?他們正是在篩選核心團隊，這是企業(yè)持續發(fā)展的巨大推動(dòng)力量。
03、讓組織能效最大化發(fā)揮
組織能效的發(fā)揮就是保證對各成員的觀(guān)念、態(tài)度和行為全面掌控，提升組織戰斗力，給組織進(jìn)行賦能。次高端組織不同于傳統的銷(xiāo)售組織，傳統的銷(xiāo)售組織只要學(xué)會(huì )掃街、掃店。次高端組織甚至在此基礎上還要學(xué)會(huì )掃人。
很多企業(yè)會(huì )關(guān)注次高端品牌運作成功的案例，這種組織的架構是有跡可循的，關(guān)鍵要關(guān)注到成功企業(yè)的組織能力如何全面發(fā)揮，戰斗力如何實(shí)現空間疊加，而不是水平增長(cháng)。
1、發(fā)揮組織能效，就要改變以往存量的想法，多做增量。給予團隊明確的指導原則。并在組織運轉正常的前提下，嘗試將組織裂變?yōu)槎鄠€(gè)項目小組，不斷為增量做服務(wù)。如果說(shuō)按照正常水平組織增長(cháng)思維，1個(gè)高級職位只需要3個(gè)人，現在有10個(gè)人都符合標準，怎么做選擇?必然要淘汰掉7個(gè)人，而這7個(gè)人在團隊里面的最佳效能便發(fā)揮不了。如果將他們裂變成7個(gè)不同平臺，公司配備相關(guān)的資源，那是不是可以發(fā)揮組織團隊中核心人員的最佳作用，也能夠在區域布局上占得先機!
2、將組織業(yè)務(wù)流程合作化、專(zhuān)業(yè)化。為什么很多企業(yè)在組建次高端組織的初期，就能發(fā)揮出團隊的作用?次高端產(chǎn)品推廣更是一路順利。為什么很多區域型酒企的團隊高管年齡都在40歲左右，而且能力還沒(méi)有徹底成長(cháng)起來(lái)，企業(yè)領(lǐng)導也是一而再再而三地不放心。要知道，現在很多的白酒、葡萄酒企業(yè)的總裁都是80后，為什么會(huì )出現這么大的差距，這種差距的本身不單純是組織管理、人力資源優(yōu)化所能解決的。
次高端專(zhuān)業(yè)化組織的打造未來(lái)必須要走合作化、專(zhuān)業(yè)化的道路，這是目前我們所面對的消費市場(chǎng)所決定的。傳統的銷(xiāo)售組織里，是沒(méi)有這種新型的專(zhuān)業(yè)化、合作化基因的，必須后天進(jìn)行培養。
我們會(huì )發(fā)現，在消食樂(lè )強大的C端組織不僅僅包含國內頂尖營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家、咨詢(xún)公司組建的顧問(wèn)團，還包括模式組、教練團等新組織。所以我們要想讓年輕人和那些并沒(méi)有高深教育背景的人能快速適應在次高端團隊中的位置，企業(yè)在戰略上首先要做思考。
次高端品牌的專(zhuān)業(yè)化團隊運用時(shí)，每個(gè)成員都應該從自身所處崗位的目標和職責出發(fā)，不斷地提高專(zhuān)業(yè)能力和素質(zhì)。例如，B端銷(xiāo)售成員要加強客情、政策、終端生動(dòng)化和回款條件，要提高與終端或大客戶(hù)的談判的能力。C端團隊成員不斷提高自身的推廣水平、推廣區域、推廣人群梳理，對于自己并不熟練的銷(xiāo)售領(lǐng)域要打通求助的渠道。產(chǎn)品、調研團隊要具備與終端客戶(hù)、消費者溝通問(wèn)題、解決方案的能力，同時(shí)也要對企業(yè)未來(lái)走向或戰略意見(jiàn)提供可行性的策略。另外，C端成員、產(chǎn)品調研人員還要加強對業(yè)務(wù)的熟悉程度，才能夠成為組織內部合作化模式的奠基石。
3、領(lǐng)導力是促進(jìn)次高端組織能效發(fā)揮的催化劑。有的企業(yè)組織創(chuàng )立伊始，主要還是要靠領(lǐng)導力在起作用。團隊在不斷地試錯，業(yè)務(wù)該干什么都還沒(méi)有弄清楚，盈利與否還是未知的，這時(shí)候領(lǐng)導力就是開(kāi)啟正循環(huán)的一個(gè)引子。有了正循環(huán)，我們才會(huì )逐步的建立健全次高端組織的體系，建立健全運營(yíng)的規范流程，它是推動(dòng)區域型酒企打造次高端品牌組織的巨大原動(dòng)力。當然對于規模型酒企來(lái)說(shuō)，更多還是要靠機制去完善。
領(lǐng)導力對次高端組織的責任擔負，核心職能履行至關(guān)重要。尤其是在前期推進(jìn)困難的情況下，它能喚起員工對組織、企業(yè)的責任感。喚起部下對事業(yè)的信心和責任。領(lǐng)導力其實(shí)歸根結底就是感召力的表現。只有領(lǐng)導的作用真正發(fā)揮出來(lái)了，次高端組織的業(yè)務(wù)、機制、管理、商業(yè)模式才能注入生機，都起到作用，最終打造出專(zhuān)業(yè)的組織模式。
次高端組織的成長(cháng)過(guò)程，就是以上所述的這些核心要素地不斷豐富、調整的過(guò)程，每個(gè)不同發(fā)展階段都是在對這些重要要素進(jìn)行重新調整的過(guò)程。我們只有深刻理解他們，才能讓企業(yè)的次高端組織實(shí)現專(zhuān)業(yè)化的運營(yíng)，才能在未來(lái)的競爭紅海中搏出一片屬于自己的天地!
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